コトラーは市場における地位により企業が取る戦略が異なることを説明する為にPPMとポーターの差別化戦略の考え方をもとに①リーダー②チャレンジャー③フォロワー④ニッチャーに分類した

リーダー

リーダーは業界最大のシェアを持つ企業を指す、経営資源を豊富に持ち収益やイメージの面で他社に勝っている場合の基本戦略は全方位戦略で市場の大部分をカバーし最大シェアをキープする、また市場全体の規模拡大もリーダーの基本戦略である。トップの地位が安泰であれば市場全体の拡大は即ち自社の売上・利益の拡大を意味するからである。

この場合のマーケティングミックスは中高級品のフルライン生産、高いシェアを獲得するため低価格設定、マス広告によるブランド構築と広範なチャネル展開である

チャレンジャー

チャレンジャーは業界で2-3番手のシェアを持つ企業でリーダーに挑戦するのに必要なのはシェアの拡大で基本戦略はリーダーとの差別化になる。なぜならリーダーと同じような製品やサービス、技術、流通で勝負しても経験効果などからリーダーのコストリーダーシップに対抗するのは難しいからである。

差別化の方向性は消費者の需要変化を捉えた新製品開発への投資やチャネルを先に押さえてブランドイメージを構築するなどの戦略をとる事でリーダーとの立場逆転を狙う

フォロワー

フォロワーはシェアは大きくなく経営資源の点でもリーダーやチャレンジャーに対抗できない企業を指す。リーダー企業に対し差別化できるほどの経営資源は無く、同質化してもコストの面で勝てないためフォロワー企業の基本戦略は模倣になる。

リーダーやチャレンジャー企業が開発した製品を模倣する事ができれば開発リスクや開発コストを抑える事ができ一定の消費者から支持される可能性がある。

ニッチャー

ニッチャーは業界での市場シェア小さいが特定分野で強みを持っている企業を指す。リーダーやチャレンジャーのように広い顧客層を相手にするのではなく、これらの企業が重要視していない市場セグメントや特定の製品分野に資源を集中させる事が基本戦術になる。

特定の分野に集中する事でコストリーダーシップか差別化を実現する必要がある、ただしニッチャーが相手にしているセグメントにリーダーやチャレンジャーが参入して来るリスクがあるので参入を阻止できるだけの技術やブランドイメージが必要となる

この枠組みでの市場地位別競争戦略はリーダーが40％、チャレンジャーが30%、フォロワーが20%、ニッチャーが10%のシェアを持つ場合に最も当てはめいが良いと言われる

企業が長期に渡って平均以上の業績を維持する為には3つの基本戦略が存在する

コストリーダーシップ

コストリーダーシップとは業界内で他社よりも低いコストを実現する戦略で、市場シェアが大きな企業は経験効果(累積生産量が増えるに従ってコストが低下する効果)によって低コストを実現できる可能性が高い。他社と価格水準が同じであればコストリーダーシップを実現する事で高い収益を見込める、そのためさらに低価格を設定してシェアを更に高める事も可能となる。シェアが大きくなくとも独自の技術を持っていたり、他社よりも有利な原材料を確保できたり、自社の他事業との相乗効果が見込めたりする場合は低価格を実現できる可能性がる

差別化

顧客にとって価値があり、他社にはない特異性を実現する戦略で革新的・画期的な製品やサービスを開発したりブランドイメージを高める事で差別化による優位性が実現できる。価格が他社と変わらなければ差別化されている製品やサービスが選ばれるのでシェアを高められる。ただし差別化のタイプによっては模倣される事で優位性を失うこともある。機能や広告イメージによる差別化は模倣によって優位性を失いやすいがブランドイメージや独自チャネルの構築などの差別化は優位性を維持しやすい。差別化を実現するには相応のコストがかかるので一度差別化が実現できたらそれを維持させる努力が必要である

集中

特定の製品やサービス・特定の顧客セグメントに経営資源を集中する事でこの分野での優位性を獲得する戦略で、特定分野でコストリーダーシップを実現することを「コスト集中」、特定分野で差別化を実現することを「差別化集中」と言う。共に集中する範囲を上手く設定する事が重要で市場シェアが小さな企業が競争優位を獲得して高い収益性を得るにはどちらかのタイプの集中戦略が適切となる

ドメインとは企業が自分で決める事業領域の事で競争するフィールドである。企業全体の事業領域は企業ドメイン・事業部や戦略事業単位の事業領域は事業ドメインと言う。ドメインの決定は戦略的マーケティングを計画する際に全体としての長期的方向を定めることを意味するので、戦略の出発点とも呼ばれる

ドメインの定義は「自社が何の会社であるのか」「自社の事業とは何なのか」と言う問いに答える事で可能になる。ひと昔の企業は属している業界や提供する製品によって自社のドメインを定義していた(例:我が社はビール会社であるなど)しかし自らをビール会社と定義した会社は大きく成長できない、その理由はビール会社とは喉を潤したり、ストレス解消を提供する会社なのに、ビール会社と狭く定義してしまうからである。つまり製品や業界で定義するのでは無く、顧客が製品やサービスに期待する事(市場ニーズ)によって定義することが重要になる

この考え方はレビットが1960年に発表した論文「マーケティング近視眼」で提起され今でもなお重要である

しかし、だからと言って事業の定義を市場ニーズに沿って広げれば広げるほど良いと言うものでもない。広げれば広げただけ資金回収問題や資金分配問題が生まれるこのような問題はマーケティング遠視眼と呼ばれたりもする

そこでエーベルはドメインの定義を①顧客機能②顧客層③代替技術の3次元で定義することを提唱した

顧客機能は「何を(What)」・顧客層は「誰に(Who)」・代替技術は「どのように(How)」に相当する。

企業はどのような顧客ニーズを満たす製品サービスを提供するのか・どのような顧客層をターゲットにするのか・ターゲット顧客層ニーズをどのような方法で充足するのかを定義する事で具体的な戦略計画を検討できる

ドメインは一度決定して終わりでは無く市場ニーズや競争状況、自社経営資源などは常に変化するのでそれに合うようにドメインも再定義しなければならない

成長戦略の方向性が決まったら、次はどの事業にどれ位の資源を配分するのか考える必要がある。つまり競争を有利に進める為に資源を集中的に投入する事業を決定しなければならない

このための手法として有名なのが、ボストン・コンサルティンググループが開発した「製品ポートフォリオマネジメント(PPM)」である。PPMでは2軸4象限のマトリックスを使って複数の事業を分類する、2軸は①市場成長率と②相対市場シェアである。

花形

市場成長率・相対市場シェアが共に高い事業は「花形」と言う。花形事業は市場シェアが高いので多くの資金をもたらしてくれるが市場成長率が高い成長段階の業界では競争も激しいので追加投資が必要になり、資金の流出も大きくなってしまう。しかし投資を続けて高い市場シェアを維持したまま市場成長率が鈍化すれば収益性の高い事業となり得る。

金のなる木

市場成長率が低く・相対市場シェアが高い事業は「金のなる木」と言う。市場成長率が低い成熟段階ではうまみが少ないので新規参入の脅威が小さく積極的な投資は必要ないが、シェアは高いので競合よりも売り上げは大きくなり、安定した資金をもたらしてくれる。

問題児

市場成長率は高く・相対市場シェアが低い事業は「問題児」と言う。現時点ではシェアが低いので多くの資金はもたらしてくれないが市場成長率が高いので投資を続け高いシェアが得られれば花形へとなってくれる可能性があるので金のなる木で得た資金を投資する先でもある。ただし失敗するリスクもあるので撤退する決断も必要になる。

負け犬

市場成長率・相対市場シェア共に低い事業は「負け犬」と言う。ここに投資をしても市場成長やシェア拡大は見込めないので売却や撤退を検討する。

それぞれの事業には4つの戦略代案がある。第1は短期的な利益を犠牲にしてでもその事業のシェアを高くしようとする「拡大戦略」でこれに適しているのは問題児や2位と差が小さい花形である。第2は現状のシェアをキープする「維持戦略」で花形や成長率の高い金のなる木に適している。第3は投資を少なくし短期的な資金流入を増やす「収穫戦略」で金のなる木や負け犬に適している。第4は売却や清算する「撤退戦略」で負け犬に適しているが問題児でも早期に決断する場合もある。

拡大・維持・収穫・撤退の各戦略は各事業でのマーケティングマネジメントにも影響を与える。拡大戦略では製品デザインは先端的で差別化・製品ラインは多様化、価格は製品価値に対応、プロモーションセールスは需要拡大、流通は広範である事が求められる。それに対し収穫や撤退戦略では製品デザインはコスト削減、製品ラインは縮小、価格はマージン志向、プロモーションセールスは最小コスト、流通もマージン志向が求められる。

戦略的マーケティングとは「個々の製品やブランド単位では無く事業や企業単位で環境変化と自社経営資源の適合を志向するマーケティング」の事である

この考え方が生まれた背景は製品・ブランド単位の枠組みのマーケティングマネジメントでは複数製品や複数事業を有する企業や事業部での意思決定に活用しにくいからである、つまり戦略的マーケティングは経営者層の意思決定問題を考える為に生まれた

戦略的マーケティングでは複数の事業を持つ企業がどのように顧客や競争の変化に対応していくかを考える、その際の重要なのが「限られた経営資源をどのように分配するのか」と「計画・実行する戦略と環境・経営資源の適合性」である

成長戦略

限られた資源の分配を考える為にまずは全社レベルでの成長戦略を見据える必要がある。成長の方向性を整理する基本的な枠組みとして有名なのがアンゾフの「製品-市場戦略」である。開発・販売する製品が既製品か新製品か、販売対象が既存市場か新規市場かの2軸で整理する事で4つの成長戦略類型に分類できる

①市場浸透

自社にとって既存の製品を既存市場に提供しながら成長を図る

②市場開発

自社にとって既存製品を新規市場に提供して成長を図る

③製品開発

自社にとって新製品を既存市場に提供して成長を図る

④多角化

自社にとって新製品を新規市場に提供して成長を図る。多角化は既存事業との関連度合いによって「関連多角化」と「非関連多角化」の2つに分けられる。関連多角化は既存事業と何かしらの相乗効果が期待できるメリットがある、非関連多角化は新しい事業に乗り出す事になるので様々なリスクが想定されるので買収が有効となり、どちらかの事業が不振でももう一方には悪影響を及ぼさないというメリットがある

マーケティングミックスとは標的市場において成果を上げるために、コントロール可能なマーケティング要素を適切に組み合わせることである

アメリカのマーケティング研究者のマッカーシーはコントロール可能なマーケティング要素を４P（製品・価格・流通・プロモーション）を唱えている

製品

製品（サービスも含む）に結び付く様々な課題について検討される、新製品をどのように開発するのか？既存製品をどのように改良するのか？

またブランドに関わる課題や製品への保証・返品なども検討される

価格

製品の価格に結び付く様々な課題について検討される、コスト問題や価格競争や需要を考慮してどのような価格設定にするのか？場合によっては顧客の心理までも考慮して価格設定を進めなければならない

価格の課題は重要で「利益を生み出す唯一のマーケティング変数」とも言われている

流通

製品をどのように顧客のもとへ届けるかという課題について検討される、製品が製造業者→卸売業者→小売業者→顧客へ届くまでの過程をチャネルと呼ぶが、チャネルをどのように設計し管理するか？チャネル間で発生するコンフリクト（対立や障害）をどのように扱うのか？製品の流通だけではなく原材料の調達問題もここでは検討しなければならない

ちなみに製品など「物」の流れは物流、取引の流れは商流と言われている

プロモーション

顧客へ製品の購入を促す行為で、顧客に製品の事を認知してもらう活動を指す

具体的には広告・人的販売・販売促進・パブリシティなどの活動の事である

４C

上記で説明した４Pとは企業側の視点に立った考え方だが、ロバート・ラウターボーンは顧客側の視点に立ち４Pを４つのC（４Ｃ）へと置き換えている

企業側の視点（４P）	顧客側の視点（４C）
製品	顧客ソリューション
価格	顧客コスト
流通	利便性
プロモーション	コミュニケーション

マーケティングを展開するにあたり、まず最初にやるべきことはSTPである

S…セグメンテーション

T…ターゲティング

P…ポジショニング

このSTPを明確にしてからマーケティングを始めるのだが、ポジショニングなどは競合相手によって変わる可能性があるので、マーケティングを展開しながらもSTPも同時進行でやり直す事もあり得る

やってはいけない事はターゲットやポジショニングを後付けで決めることである

市場の細分化

ビジネスを展開するうえで、ある市場の全体をターゲットとすることをマス・マーケティングという

しかし顧客のニーズが多様化している現代では市場の中にも様々な考え方を持つ人々が増え、マス・マーケティングでは市場に存在する全ての顧客を満足させることが困難となってきた

そこで新たにミクロ・マーケティングが生まれた、ミクロ・マーケティングは市場をいくつかのセグメントに細分化（セグメンテーション）され、セグメントごとに異なる商品やサービスが提供されるようになった

さらにミクロマーケティングは3つに分類される（上図）

1つ目はセグメント・マーケティングで、ある市場の中に同じような購買力・同じようなニーズなどいくつかのセグメントに区別する考えで、市場を1つの塊として見るのではなく複数のセグメントの集合体と捉え、そのセグメントに適した商品やサービスを提供する考えである

2つ目はニッチ・マーケティングで、ニッチとは明確なサブニーズを持っている小さな特定部分を意味する、ニッチマーケティングはセグメントマーケティングに比べ顧客ニーズを的確に満たしているため顧客から強い支持を得られる、それによりプレミアム価格を付けることも可能となった

3つ目はカスタマイズド・マーケティングで、ミクロマーケティングを突き詰めた結果で、一人一人の顧客を狙ったマーケティングの事を指す

市場細分化の方法

上記では細分化の考え方を学んだが、細分化するにはいくつかの切り口がありその切り口の事をマーケティングでは細分化変数と呼んでいて、さらに4つに分かれている

①地理的変数…気候・人口密度・行政単位などで地域差があるニーズの際に利用されやすい、また地域の特性に注視して展開するマーケティングをエリア・マーケティングと言う

②人口統計的変数…年齢・性別・所得・学歴・職業などで市場細分化する際によく使われる変数である、しかし職業と所得など結びつきが強い変数もあるので組み合わせの際には注意が必要になる、さらに人種などは欧米では有効な変数が日本ではあまり意味を持たない変数もあるので合わせて注意が必要

③サイコグラフィック変数…ライフスタイルやパーソナリティの事で、年齢と職業が同じや性別と所得が同じでもアウトドア派の人もいればインドア派の人もいる、このような差は人口統計的変数では表現が難しく、それを補うためにライフスタイルと言う消費者の生活様式や生き方を表す変数が生まれた。パーソナリティは消費者の性格や個性を表している

④行動上の変数…ベネフィット・使用頻度・ロイヤリティ・使用機会などを指す

ターゲティング

市場細分化（セグメンテーション）の次は標的市場の設定（ターゲティング）をしなければならない、標的市場に対するマーケティングは3種類ある（上図）

①無差別型マーケティング…セグメント間の違いを無視して共通の商品やサービスを提供するマーケティング方法であるので、セグメント間の違いよりニーズの共通点に注目しマスの力を最大限生かし効率の良いマーケティングを展開する

②差別型マーケティング…複数の市場セグメントに対しそれぞれ異なる商品やサービスを提供する方法、一方でそれぞれの市場セグメントに対し個別のマーケティング計画が必要となるので各セグメントへの対応によるメリット（利益）が効率面の低下を上回る必要がある

③集中型マーケティング…1つあるいは少数の市場セグメントへ経営資源を集中させる方法、市場に存在する多くの顧客ニーズは満足させられない代わりに限られた市場では効率よくマーケティングを展開できる、特定顧客のニーズや特性を理解する事で街頭の市場セグメントから高い支持を得られ高いシェアを獲得できるので経営資源の限られた企業に適したマーケティング方法

ポジショニング

ポジショニングとは顧客マインド内にブランドをどのように位置づけるかと言うマーケティン上の重要課題でターゲットとなる市場セグメントが決まったらその市場で占める位置を決めなければならない

しかしポジショニングは絶対的なものではなく競合関係にある複数のブランドを顧客が比較して抱く知覚や感覚により規定される、つまりポジショニングは製品へ対し行う訳ではなく顧客のマインドへ働きかけるものである

基本的には商品が設計される前にポジショニングは決められてなければならない、商品が完成した後にポジショニングを決めるには多くの自由度が奪われている為、理想的な結果は得られにくい

既製品のポジショニングを変更することをリポジショニングと言われ不振ブランドの再活性化や低迷ブランドの躍進を狙って行う

企業からの働きかけがないと顧客は自由にブランドをポジショニングしてしまうので強いブランドの構築ができない、その為に企業は自社ブランドの独自性を打ち出す必要がある

例えば経済性や利便性など様々な切り口があるが何でも良いというわけではなく、切り口が有効となるには3つの条件を備えていなければならない

①重要性…多くの顧客へ重要性を感じてもらえるような切り口でなくてはいけない

②独自性…既存ブランドによって使われている切り口は有効なポジショニングとはなりにくいので、異なる切り口を選ぶべき

③優越性…自社ブランドの切り口が必ずしも競合とは別でなくてはならない訳ではなく同じ切り口でも自社の方が競合よりも魅力が上回っていれば良い

いまやマーケティング理論は企業などの営利団体だけではなく、非営利団体でも活用されている

例えば少子化が進み学生が減少傾向にある大学などは、オープンキャンパスを行ったり、大学教員が高校で授業を行うなどマーケティング理論に沿った活動をしている

マーケティング先進国のアメリカでは芸能人や政治家向けのマーケティングコンサルタントまでいる

さらに社会全体の利益へ対応するマーケティング理論も新たに生まれている

今までの一人一人に対する顧客ニーズへ応じることが必ずしも社会全体の利益へ貢献するとは限らない

例えばタバコは愛煙家にとってストレス解消などに一役買っているが、一方で周囲の人へ副流煙の害を及ぼしてしまう

タバコだけではなく見た目にこだわり過ぎた過剰包装は使用後は適切に処理されなければゴミとなって環境への悪影響を及ぼしかねない

このように環境汚染や資源不足などの問題が大きく取り上げられるようになって従来のマーケティングに限界が見え始めた

そこで新しいマーケティング理論が提唱されるようになった

ソサエタル・マーケティング

ソサエタルマーケティングの考え方は直接的な顧客のニーズだけではなく社会全体の幸福を維持・向上させながら顧客価値を創造・伝達・説得させようとする事である

つまりマーケティングを展開する際に①企業利益②顧客満足③社会の幸福の３つのバランスを取りながら操作をしなければならない（従来のマーケティングは①と②だけ見ていた）

これからの時代は倫理的問題や企業に対する社会的責任は大きな課題となっている中でソサエタルマーケテイングの考え方はより求められることになるだろう

まず最初にそもそも「マーケティング」とは何かと言いますと

「顧客の欲求と満足を探り・創造し・伝え・提供することにより、その成果として利益を得る事」とされています。

しかし、実際に多くの方は「マーケティング」とは企業の販売活動や広告活動を思い浮かべるのではないでしょうか？

もちろん販売活動や広告活動もマーケティングの重要な課題の一つですし、マーケティングに関わっているビジネスマンですら「マーケティングとは？」と言う問いに対し「広告などにより販売促進をする事」と捉える人もいれば、「市場調査を実施する事」と認識している人もいる。

これもまたマーケティングの重要な課題ではあるがモノがあふれている今日では販売促進や市場調査だけでは不十分で顧客が求めている本質を見極め、新しい価値を提供しなければならない。

マーケティング理論に基づいた活動では常に起点は「顧客ニーズ」から展開をする。

つまりマーケティングとは企業側から見た「売り込む方法」ではなく、顧客側の視点に立った「売れる仕組みづくり」と言える。

マーケティング・マイオピア
（近視眼）

日本企業の多くは素晴らしい技術力で世界との競争を有利に戦ってきた、過去には消費財企業や生産財企業において優れた技術力で高品質の製品を提供し市場をリードしていたが、技術力を高める事ばかりに集中していた企業は顧客への意識が薄くなり「価格が手ごろで品質が良ければ支持される」と言った考えに陥りやすくなる。

このように優れた技術による製品開発で活路を見出そうとするビジネス理論を「製品コンセプト」と呼ぶ

アメリカの経営学者のドラッカーは「ビジネスの基本はイノベーションとマーケティングである」と言ったように優れた技術力は市場競争を有利に進めるうえで必要不可欠だが、技術力ばかりに集中してしまうと顧客ニーズの本質を見失ってしまう。

マーケティングでは「マーケティング・マイオピア（近視眼）」という言葉を使い、技術力ばかりに目を向けないよう注意を払っている。

製品コンセプトとマーケティング・コンセプト

製品コンセプトの考え方は重要ではあるが、それだけでは顧客ニーズを見失うので製品コンセプトを補う理論「マーケティング・コンセプト」が生まれた

マーケティング・コンセプトとは顧客ニーズを出発点にビジネスを考える

製品コンセプトでは生産者の自己満足が追及されがちだが、マーケティング・コンセプトでは戦略的に顧客満足が追及される。

理想的なマーケティング・コンセプトの元では、顧客ニーズを反映したモノづくりが追及され、口コミで品質の良さが広まるため、販売促進活動が不要になると言われる

上記でも紹介したドラッカーは「マーケティングの最終目標は売り込みを不要にすること」と述べている

	製品コンセプト	マーケティング・コンセプト
起点	生産現場	顧客ニーズ
視点	組織内から組織外へ	組織外から組織内へ
対処法	製品改良	統合型マーケティング
志向	職人的	戦略的
目標	製品の完成度と自己満足	顧客満足